Некоторые думают что если залить календарь встречами то они классные работники и очень продуктивные ребята, это не так.

Рекомендации:

1. Обязательно включите в своё расписание обеденный перерыв и иногда время на перерыв, это актуально для бигбоссов.
2. оставляйте буферы перед и после встречи чтобы была возможность подготовиться ко встрече а после записать резюме
3. Если нет возможности сделать буфер, можно назначать встречу не на ровное время а например на 13.05 или 13.10
4. На встрече должно быть не более 7 человек, которые могут принимать решения.
5. У любой встречи должна быть повестка и резюме

Встречи более 1,5 часов почти наверняка будут не продуктивными, чаще всего вопрос можно решить за 20 минут (короткая встреча) и за 40-50 минут (стандартная встреча).

Я заметил что многим людям часто сложно отказаться от каких-то регулярных встреч. Например запускали мы проект личного кабинета для клиента в далёком 2011 году и встречались раз в неделю на час, а иногда и на полтора. И в начале встречи были полезны мы координировали и приоритезировали в моменте, но примерно через год встречи стали носить уже символический характер и во многом ничего полезного не несли, но отказаться от них никто уже не мог.

Если у человека с которым вы хотите встретиться или пообщаться календарь представляет собой сплошную заливку без возможности найти слот по времени - ставьте встречу или звоните в конце часа за 15-10 минут до начала новой встречи. Высока вероятность что встреча займёт меньше времени чем на неё бронировали и вы сможете пробиться к нужному человеку.

В любых ситуациях когда нужно ответить на вопрос может помочь простой фремворк ответа, называется от STAR. Это аббревиатура, где S = Situation (ситуация), конкретное обстоятельство, когда тебе нужно было что-то сделать; T = Task (задача) или цель, на которую ты ориентировался; A = Action (действие) которое ты предпринял для решения проблемы или достижения цели; R = Result (результат) твоих действий, успех, которым ты можешь гордиться или вывод из всей ситуации.

Давай на примере.
Вопрос: Какую ошибку в своей работе вы можете вспомнить?
S - Ко мне пришел руководитель и попросил включить в список задач ещё одну небольшую но очень важную, т.к. эту задачу попросил кто-то из владельцев компании.
T - Я включил задачу, с высоким приоритетом потому что её попросил владелец. Сдвинул все планы на спринт, чтобы выполнить эту задачу.
A - Команда начала выполнение спринта с этой задачи, но т.к. она была не проработана, выполнение задачи заняло у нас очень много времени. Из-за этого мы не выполнили все задачи которые изначально планировали выполнить за спринт. В конце спринта я рассказал что мы не выполнили все задачи, но выполнили эту "важную". Оказалось что выполнять эту задачу конечно нужно было, но на самом деле никто не торопил с её выполнением и её просто нужно было включить в бэклог для дальнейшей проработки
R - В последующем я в спринт брал только задачи которые уже проработаны и детально описаны.

Главные задачи менеджера:

• Ставить цели
• Определять правила игры (показатели, процессы)
• Поощрять (вовремя и в полном объеме)
• Наказывать тех кто играет не по правилам

На сотрудников не надо давить, нужны торговые отношения

Удерживать надо подходящих а не лучших или худших

Нужно подстраивать правила игры так чтобы не подходящие люди отваливались сами.

Если человека нужно увольнять то скорее всего проблема в менеджере — не так нанял, не так мотивировал.

Двуначалие — плохо, его не должно быть. Руководитель всегда один. Отсюда нужно помнить средневековое правило «Подчинённый моего подчинённого не мой подчинённый»

Микроменеджмент оправдан только в критических ситуациях.

Психологический контракт — это неформальное, негласное соглашение между работником и работодателем, основанное на взаимных ожиданиях и обязательствах, которые не зафиксированы в юридических документах. Он формируется через восприятие обеими сторонами обещаний, ценностей и «правил игры» в организации.

Ключевая компетенция руководителя в работе с командой — способность выстраивать четкие ожидания и создавать общее понимание рабочих процессов и корпоративных принципов.

При внедрении поддерживающих механизмов необходимо руководствоваться здравым смыслом. Границы допустимого определяются множеством факторов: корпоративной культурой, уровнем доверия между руководителем и подчиненными, а также развитостью эмоционального интеллекта управленца. Эти параметры формируют своеобразные рамки взаимодействия.

Роль руководителя значительно шире формальных должностных обязанностей. Он выступает связующим звеном между компанией и сотрудниками, являясь стороной психологического контракта. Именно от него зависит способность команды сохранять работоспособность: хороший руководитель помогает избежать выгорания, поддерживает вовлеченность и эффективность каждого члена команды.

Удивительно, но очень мало людей умеют вести календарь и назначать встречи. Казалось бы, что тут уметь то? Открыл календарь, назначил встречу и всё - радуйся.

Был у меня случай когда мой руководитель назначила мне встречу на время которое уже было занято другой встречей. А потом долго возмущалась что я встречу не принял а вообще посмел отменить. Мои доводы о том что у меня на это время уже была ранее запланирована встреча, не были услышаны. Мол я твой руководитель, двигай свои встречи. При том что слоты рядом были посвободнее.

Любая встреча продолжительностью более 1,5 часов почти наверняка будет контрпродуктивна. Почтив все вопросы можно обсудить за 20 минут.

Нужно подумать над количественным и качественным составом участников. Если на встречу собирается 9 и более человек, то нужно очень хорошо подумать, а действительно ли все эти люди нужны на этой встрече.

Отлично когда вместе с приглашением присылают ещё и повестку встречи. Зачем собираемся, что будем обсуждать. Это даст возможность всем участникам подготовиться, а значит встреча пройдёт быстрее

Расскажу немного о антипаттернах, которые к сожалению можно часто встреть в самых разных организациях.

Работал я одной организации где руководил всем Исполнительный директор а все встречи вели ему секретари, которых точно было не меньше 3-х человек. Работал он конечно в адском режиме, думая что это продуктивно наверное. Утром пока он ехал на работу ему печатали план встреч на день.

Вот прилетает мне встреча с директором, максимум информации которую можно получить это только заголовок из которого обычно можно понять контекст встречи не более чем на 10-20%. Повестки почти всегда нет. Встреча может прилететь в любой момент на любое время и на любую продолжительность. Были случаи когда присылали встречи за 15 минут до начала, а я в это время был на обеде и только идти до офиса мне минут 10, а приём пищи только начался. Сначала я переживал что не попаду на встречу к диреткору на которую меня позвали, что подведу, но спустя примерно год работы я уже не парился совсем, если встречу назначали на неудобное мне время я её отменял, иногда писал комментарий.

Часто встречи выходили за тайминг и вместо заявленных 40-60 минут длились значительно дольше, а это значит что надо смещать все следующие встречи. Встреча могли перенести 2-3-4 раза а в конце просто отменить. Но чаще всего после нескольких переносов встречу нереходила в волшебный статус "ПО ЗВОНКУ", это значит что как только появится окно, секретари начнут обзванивать всех участников встречи и ты должен вот прямо сейчас на неё прийти. Пару раз мне звонили и приглашали на встречу, когда я уже был дома и ужинал, а потом секретарь очень удивлялась почему я не иду на встречу, ведь меня пригласили. Особенно часто встречи "по звонку" не отменялись а просто на них не приглашали. Т.е. назначают встречу, 2-3 раза меняют всремя, потом ставят "по звонку" а потом всё... тишина.

Так вот если вы большой начальник не делайте так, имейте уважение к тем людям с которыми вы встречаетесь.

Обеденный перерыв

Многие сотрудники у кого в календаре нет свободного места часто принебрегают обеденным перерывом, мотивируя это тем что мол некогда, встреча на встрече и вообще вот одна встреча скорее всего раньше закончиться и я перекушу до начала новой. Не делайте так, здоровье у нас одно.

Всегда ставьте себе встречу на обеденный перерыв, повторяющуюся, ежедневную, на одно и тоже время.

Организму требуются такие перерывы, в это время вы можете собственно говоря поесть, просто отдохнуть, помолчать, помедитировать и всделать всё что хотите.

Но Если очень хочется то вы можете самостоятельно назначить встречу и например провести деловой обед.

Краткий Итог

• Заносите все встречи в календарь
• Делайте небольшие буферы перед и/или после встречи
• Обязательно ставьте в календарь обеденный перерыв

• Повысить осознанность!
• Лучше понимать себя и слышать себя.
• Успокоиться.
• Повысить эффективность.
• Тренировать силу намерения.
• Наладить контакт с собственным телом.
• Услышать свою интуицию.
• Послушать инсайты прямиком из Вселенной.

#selfgrowth

Ключевые принципы:

• Поэтапная детализация: общее видение проекта сочетается с гибким планированием ближайших шагов.
• Адаптивность: корректировка стратегии на основе новых данных и обратной связи.
• Фокус на реализацию: вместо идеализированных схем — работа с текущими возможностями и рисками.

Когда применять

Высокая неопределённость
- Запуск стартапов или инновационных продуктов.
- Вход в новые рынки или сферы деятельности.

Динамичная среда
- Экономическая нестабильность.
- Быстро меняющиеся требования клиентов.

Эксперименты и тестирование гипотез
- Продвижение новых бизнес-моделей.

Как работает метод

Создание «скелета» проекта
Определите общие этапы и ключевые вехи. Например, для открытия кафе:
- Исследование рынка → Поиск помещения → Запуск.

Детализация ближайшего этапа
Проработайте первый шаг максимально подробно. Для кафе:
- Анализ локации, конкурентов, ЦА.
- Расчёт бюджета и рентабельности.

Итеративное планирование
После выполнения каждого этапа пересматривайте следующие шаги с учётом новых данных.

Преимущества

• Экономия ресурсов: не тратите время на планирование гипотетических сценариев.
• Снижение рисков: быстро реагируете на проблемы (например, смена поставщика при срыве сроков).
• Гибкость: используете новые возможности (партнёрство с локальными брендами после запуска).

Заключение

Метод «набегающей волны» — это не просто инструмент для работы в условиях неопределённости, а философия управления, которая учит превращать перемены в преимущества. Подходит как для бизнеса (запуск продукта, масштабирование), так и для личных целей (планирование карьеры, обучение).

1. Бэклог один для всего (доработки, новый функционал, ошибки, инфраструктура, архитектура и т.п.)
2. Каждый задача подробно описана и у задачи прозрачные критерии приёмки
3. Задачу можно оценить (важность, срочность, приоритетность, зависимость)
4. Элементы не статичны и могут меняться со временем

Бэклог спринта

1. Состоит из элементов беклога продукта (ничего из вне быть не должно)
2. Каждый элемент бэклога продукта достаточно декомпозирован на небольшие задачи
3. Задачи оценены по времени/трудоёмкости, ясны все зависимости, последовательности и блокировки
4. Не превышает пропускную способность команды в этом спринте с учётом буферов

DoD

1. Все участники команды согласовали DoD для каждого уровня задач
2. Соответсвует критериям приёмки
3. Пройдены функциональные тесты
4. Пройдены регрессионные тесты
5. Написаны юнит тесты для нового функционала 
6. Владелец продукта принял задачу

Различие между сервисом и гостеприимством — это разница между техническим исполнением и эмоциональным вовлечением.

Сервис: обязательный минимум

• Что это: Выполнение заранее прописанных стандартов — подача еды в ресторане, уборка номера в отеле, оформление бронирования.
• Примеры:
  — Вовремя принесенный заказ в кафе.
  — Чистые полотенца в гостиничном номере.
  — Корректная работа сайта для онлайн-бронирования.
• Особенность: Сервис можно измерить чек-листами и KPI. Его отсутствие вызывает жалобы, но наличие не гарантирует лояльность.

Гостеприимство: эмоциональный “выход за рамки”

• Что это: Создание персонализированного опыта, где гость чувствует заботу и эмоциональную связь.
• Примеры:
  — Официант, который помнит, что гость предпочитает кофе без сахара.
  — Консьерж отеля, организующий экскурсию по неочевидным местам города.
  — Бесплатный десерт для пары, отмечающей годовщину.
• Особенность: Требует эмпатии и предвосхищения потребностей.

Почему гостеприимство сложнее?

• Нестандартизируемо: Нельзя прописать в инструкции, как искренне улыбнуться или найти общий язык с гостем из другой культуры.
• Требует личной вовлеченности: Сотрудник должен хотеть создавать эмоциональный контакт, а не просто выполнять обязанности.
• Риск субъективности: То, что один гость воспримет как душевность, другой сочтет навязчивостью.

Я знаю как вычислить этот "идеальный момент", записывай. Вот посетила тебя мысль что всё, меняю. То что есть и было меня не устраивает, хочу по новому. Вот это и есть идеальный момент. Сегодня, вот прямо здесь и сейчас. Человек сам решает, как ему жить: стать лидером или жертвой, быть несчастным или счастливым, брать на себя ответственность или нет. Не с понедельника, не с 1-го числа, а сегодня, прямо здесь и сейчас. Прогресс рождается в действии.

Начни с цели, с одной. Нельзя попасть в цель которую не видишь. Обозначь её, не важно как, это твоя цель в которую ты хочешь попасть. Действую как гончар который начинает свою работы с того что просто покупает кусок глины, а уже потом формирует из него свой шедевр. Так и твоя цель сначала будет просто куском глины, но она твоя, и именно в твоих руках она станет шедевром, и начинать надо сегодня, вот прямо здесь и сейчас, именно это твой идеальный момент.

Потом цель можно и нужно трансформировать, преобразовать например по методологии СМАРТ, или любой другой, вариантов много. Цель станет ясной, определённой, реально достижимой и измеримой, но это не обязательно делать сразу. Начни с куска глины именно здесь и сейчас. У тебя всё получится.