Семь смертных грехов руководителя проекта
Теологи утверждают, что грех помрачает ум, ослабляет и пленяет волю, сдавливает сердце человека печалью и унынием. Блажен тот, кто осознаёт причину своего горя — греховность, а не жизненные обстоятельства или действия других людей. Правильный диагноз ведёт и к исцелению.
1. Отсутствие амбиций
Руководителю проекта критически важно осознавать личную заинтересованность в успехе именно этого проекта. Ответ “просто потому что надо” – первый звоночек грядущих проблем и демотивации.
Запуская любой проект, РП рискует своей профессиональной репутацией, поэтому крайне важно понимать, какие личные дивиденды принесет успешная реализация. Цели должны быть настолько привлекательными, чтобы поддерживать постоянный энтузиазм и драйв до самого финала.
Важно помнить: уровень приверженности проекта членами команды редко превышает аналогичный показатель их руководителя. Поэтому личная мотивация РП – ключевой фактор успеха всей команды.
2. Самодостаточность
Когда руководитель проекта рассматривает первую встречу с заказчиком после подписания договора как финальные приемо-сдаточные испытания, это прямой путь к проблемам.
Успех проекта – это не просто техническая реализация всех требований в срок и в рамках бюджета. Это прежде всего эмоциональное восприятие результата заказчиком.
Удовлетворенность – это соотношение между тем, что получено, и тем, что ожидалось. Это сугубо субъективная оценка, живущая в сознании клиента.
Ключевая задача РП – непрерывное управление ожиданиями заказчика. Нужно создавать у него правильное представление о результате на каждом этапе работы.
Важно превратить заказчика из пассивного наблюдателя в активного участника процесса. Регулярно вовлекайте его в работу, собирайте обратную связь, корректируйте решения. Сделайте его соавтором продукта – так же как родители любят своих детей, над которыми они трудились, вкладывая душу и время.
3. Страсть к прогрессу
Типичная ошибка РП – желание быстро закрыть простые задачи для создания иллюзии активного прогресса. При этом фундаментальные этапы – целеполагание, стратегия, планирование и проектирование откладываются на потом.
В разработке ПО действует четкий принцип Парето: всего 20% требований создают 80% ценности продукта. Именно эти критически важные функции определяют его жизнеспособность для заказчика. Остальные 80% требований часто являются дополнительными улучшениями, от части которых можно отказаться ради соблюдения сроков.
Не менее важно учитывать архитектурные риски: 80% ресурсопотребления (как по времени, так и по памяти) сосредоточено в 20% компонентов системы.
Эффективное управление проектом требует сфокусироваться на минимизации рисков. Следовательно, наивысший приоритет должны получать требования, которые одновременно:
4. Компетентность
Распространенная ошибка руководителей – считать себя единственным экспертом в команде. Такие менеджеры пытаются контролировать всё: от структуры базы данных до цветовых решений интерфейса. Вместо четких целей они навязывают свою методологию работы, используя фразу “Думать – это моя забота, просто делай, как я говорю”.
Делегирование решений другим членам команды – это самый мощный инструмент управления и лучший показатель профессионализма руководителя.
Но делегирование невозможно без доверия, которое является высшей формой мотивации. Когда человек получает доверие, он раскрывает свой потенциал на максимум. Делегированный сотрудник становится самоорганизованным лидером, направляемым собственной ответственностью к достижению поставленных целей.
5. Любовь к Ганту
Распространенное заблуждение – считать, что сверхдетализированный план проекта с тысячами позиций и десятками уровней иерархии гарантирует успех. Достаточно просто следить за выполнением задач, думают такие руководители.
Но даже самая совершенная диаграмма Ганта еще не спасла ни один проект от провала. Проблема не в инструментах планирования, а в подходе к управлению.
Настоящий руководитель проекта должен ежедневно общаться с каждым непосредственным подчиненным. И речь не обязательно о рабочих вопросах – можно обсудить вчерашний футбольный матч (тот самый, где случилось невероятное поражение) или поинтересоваться здоровьем домашнего питомца сотрудника. Такие неформальные беседы помогают создать атмосферу доверия и поддерживать реальную связь с командой.
6. Трудолюбие
Заставлять разработчиков перерабатывать и устраивать постоянные авралы – неэффективное решение. Больше рабочих часов не означает лучшую производительность. Напротив, чрезмерное давление приводит к поспешным решениям и множеству доработок.
Успешный руководитель проекта должен быть “умным лентяем”. Его задача – непрерывно анализировать эффективность всех проектных процессов. Задавать вопросы: “Что мы делаем лишнего?”, “Как можно упростить работу?”, “Какие риски угрожают проекту?”. Вместо погони за “героическими достижениями” он должен стремиться оптимизировать процессы и устранять ненужные усилия.
7. Вера в мотивацию
Распространенное заблуждение – что правильная мотивация способна изменить в людях всё.
Материальные стимулы, комфорт и прочие внешние факторы работают лишь как базовые условия. Их недостаток может подтолкнуть разработчиков к поиску новой работы, но они не способны привить настоящую любовь к делу или создать внутреннюю мотивацию, которая исходит изнутри.
Сотрудники редко приходят в компанию из-за её миссии или желания обогатить владельцев бизнеса. У каждого члена команды есть собственные цели и стремления, которые он хочет реализовать через участие в проекте.
Успешный проект строится не на управлении программистами, а на их правильном направлении. Задача руководителя – помогать команде достигать личных целей, превращая каждого участника в победителя. В команде победителей не нужно управлять – нужно лишь создавать условия для успеха.
